KAURO ISHIKAWA.
Nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.
APORTACIONES DE KAURO ISHIKAWA.
- Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"
- Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.
- Trabajó en los círculos de calidad.
HISTORIA DEL CONCEPTO.
- Kauro Ishikawa (Universidad de Tokio). Desarrollo el concepto de “Círculos de Calidad”
- 1962. Se formo el primer círculo de calidad en Japón.
- En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año 1974.
- Las primeras en utilizar este método fueron: La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell.
- 1970 – 1980. Esta filosofía se extendió a Europa, Estados Unidos y a todo el mundo abarcando todo tipo de industrias.
- 1977. Se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad. Actualmente Asociación para la Calidad y la Participación.
¿Qué son los círculos de calidad?
Un círculo de calidad es ¨un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscritas en su área de trabajo¨.
La idea básica de los C.C. como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.
El sistema de los C.C. implica un proceso de aprendizaje compartido, para creer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica.
El resultado es satisfacción y reconocimiento: ¨si te ayudo a resolver tus necesidades, yo ganó también¨; por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.
I. Objetivos
A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del caliente para la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos.
- Administración participativa con compromiso de trabajo.
- Reducción de errores y mejora de calidad.
- Capacidad en la resolución de problemas.
- Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
- Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.
B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. ¨hacer más con menos¨.
- Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.
- Revisión permanente en los procesos para su optimización.
- Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimización.
- Innovación en los diseños y modelos.
C. Motivación: La relación gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitación:
- Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.
- Mejora la relaciones jefe-trabajador
- Promueve el desarrollo personal y el liderazgo
- Genera la humildad para aprender de los demás.
ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD.
La estructura de un Círculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que la estructura del mismo.
La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.
PROCESOS DELCÍRCULO DE CALIDAD.
1. Identificación del problema.
2. Análisis del problema y recopilación de información.
3. Búsqueda de solución.
4. Selección de una solución.
5. Presentación de la solución a la gerencia.
6. Ejecución de la solución.
7. Evaluación de la solución.
OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.
1. Improvisación de ideas en grupo.
2. Diagramas de flujo.
3. Diagramas de causa efecto.
4. Histogramas.
5. Matrices para decisiones
6. Análisis de costo – beneficio.
I. APLICACIÓN:
El sistema de los C.C. se inicio en la industria manufacturera, pero su aplicación s ha expandido a todo tipo de organización: administración, de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa privada como en el sector público, en el ejercito, o en centros de investigación científica, etc., se han obtenidos grandes avances y excelentes resultados. Y es que para toda actividad humana ¨siempre hay una mejor forma de realizarla¨, y ¨todo es susceptible de cabio¨.
Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace que os factores externos siempre cambien, por lo que es importante tener una actitud de adecuación. Los audaces son los que producen el cambio, es decir ¨planean el futuro.
CONCLUSIONES:
En las organizaciones competitivas uno de los requisitos primordiales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad.
Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad más que un derecho es una obligación.
Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.
Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.
jueves, 12 de marzo de 2009
sábado, 7 de marzo de 2009
ingenieria de calidad
BIOGRAFIA
Dr. Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi, nació en Japón en 1924, se gradúo como ingeniero mecánico en la universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo doctorado en ciencias (estadística y matemáticas) en la universidad de Kyushu. Trabajo en Electrical Communications Laboratory, fue investigador asociado en la universidad de Princeton, profesor honorario de Nanjing Institute of technology en china. Es conocido como el creador de una metodología denominada, ingeniería de la calidad.
Ingeniería de calidad
La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.
Basandose en esto, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.
Diseño robusto
Es la determinación de los niveles de los parámetros o factores de proceso, de tal forma que cada característica del producto se desempeñe con la minima variación posible alrededor de su valor objetivo.
FILOSOFIA
La calidad de un producto debe ser medida en términos de reducir al mínimo las perdidas que ese producto le trae a la sociedad, desde su producción hasta su ciclo de vida.
3 METAS
1: Diseños robustos (insensibles)
2: Diseño y desarrollo de productos de modo que sean robustos a la variacion de componentes.
3: Minimización de las variaciones.
3 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO
1: Diseño de sistemas
2: Diseño de parámetros
3: Diseño de tolerancias
FUNCIÓN PÉRDIDA
Cuantifica la perdida social que un producto causa cuando sus características de calidad se desvían de su valor objetivo (target).
Esta función propuesta por Taguchi se puede expresar como:
L(y)=k(y-t)^2
Donde:
t = valor target
y = calidad del producto
k = constante dependiente de las tolerancias y costos de reparación
L(y) = función pérdida
ROBUSTEZ
Experimento en el cual existen factores de ruido (no controlables),considerados de manera implícita o explicita
Proceso o producto insensible a los factores de ruido
FACTORES DECONTROL, RUIDO Y SEÑAL
FACTOR SEÑAL
Dispositivo que permite cambiar el nivel de operación de acuerdo a los deseos del usuario.
FACTORES DE RUIDO
INTERNO. Se refiere a la variación generada por el proceso
EXTERNO. Se refiere al ambiente en el cual el proceso (o producto) se desempeña
DETERIORO. Se refiere a efectos que aparecen poco a poco con el tiempo por la degradacion del proceso.
ARREGLOS ORTOGONALES
DISEÑO CON ARREGLO INTERNO Y EXTERNO (DISEÑO DE PARAMETROS)
Arreglos ortogonales
Matrices de diseños factoriales completos, fraccionados o mixtos que tienen la propiedad de la ortogonalidad.
Ortogonalidad:
Columnas linealmente independientes (multiplicadas 2 columnas cualesquiera = 0)
Tipos de factores en diseño robusto
AO_L8
8 corridas experimentales
Estudio de 2 a 7 factores en 2 niveles c/u
Estudiando 7 factores es un diseño factorial fraccionado
Estudiando 2 factores es un diseño factorial completo 22 con 2 réplicas
Ejemplo
Arreglo interno L8 (Factores controlables)
Columnas asignadas consecutivamente en vez de lo recomendado
Arreglo externo L4 (Factores de ruido)
Arreglos ortogonales de uso frecuente
...Arreglos ortogonales de uso frecuente
Diseño de parámetros
Útil par determinar condiciones de operación robustas a uno o varios factores de ruido
Factores controlables (arreglo interno)
Factores de ruido (arreglo externo)
Razón señal/ruido
Mide la robustez
Se calcula en cada combinación de factores controlables
Se analiza com cualquier variable de respuesta
Siempre se busca maximizarlo
Arreglo interno L8 y arreglo externo L9
Razones para diferentes tipos de variables de respuesta
Optimización en dos pasos
Se determinan factores controlables con efecto sobre la razón S/R
Análisis para la media Ŷ
Dr. Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi, nació en Japón en 1924, se gradúo como ingeniero mecánico en la universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo doctorado en ciencias (estadística y matemáticas) en la universidad de Kyushu. Trabajo en Electrical Communications Laboratory, fue investigador asociado en la universidad de Princeton, profesor honorario de Nanjing Institute of technology en china. Es conocido como el creador de una metodología denominada, ingeniería de la calidad.
Ingeniería de calidad
La Ingeniería de la Calidad está diseñada para generar procesos de calidad.
Basandose en esto, TAGUCHI desarrolló una aproximación al diseño de experimentos con el objetivo de reducir los costos emanados de la experimentación, esta aproximación es más práctica que teórica y se interesa más por la productividad y los costos de producción que por las reglas estadísticas.
Diseño robusto
Es la determinación de los niveles de los parámetros o factores de proceso, de tal forma que cada característica del producto se desempeñe con la minima variación posible alrededor de su valor objetivo.
FILOSOFIA
La calidad de un producto debe ser medida en términos de reducir al mínimo las perdidas que ese producto le trae a la sociedad, desde su producción hasta su ciclo de vida.
3 METAS
1: Diseños robustos (insensibles)
2: Diseño y desarrollo de productos de modo que sean robustos a la variacion de componentes.
3: Minimización de las variaciones.
3 ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO
1: Diseño de sistemas
2: Diseño de parámetros
3: Diseño de tolerancias
FUNCIÓN PÉRDIDA
Cuantifica la perdida social que un producto causa cuando sus características de calidad se desvían de su valor objetivo (target).
Esta función propuesta por Taguchi se puede expresar como:
L(y)=k(y-t)^2
Donde:
t = valor target
y = calidad del producto
k = constante dependiente de las tolerancias y costos de reparación
L(y) = función pérdida
ROBUSTEZ
Experimento en el cual existen factores de ruido (no controlables),considerados de manera implícita o explicita
Proceso o producto insensible a los factores de ruido
FACTORES DECONTROL, RUIDO Y SEÑAL
FACTOR SEÑAL
Dispositivo que permite cambiar el nivel de operación de acuerdo a los deseos del usuario.
FACTORES DE RUIDO
INTERNO. Se refiere a la variación generada por el proceso
EXTERNO. Se refiere al ambiente en el cual el proceso (o producto) se desempeña
DETERIORO. Se refiere a efectos que aparecen poco a poco con el tiempo por la degradacion del proceso.
ARREGLOS ORTOGONALES
DISEÑO CON ARREGLO INTERNO Y EXTERNO (DISEÑO DE PARAMETROS)
Arreglos ortogonales
Matrices de diseños factoriales completos, fraccionados o mixtos que tienen la propiedad de la ortogonalidad.
Ortogonalidad:
Columnas linealmente independientes (multiplicadas 2 columnas cualesquiera = 0)
Tipos de factores en diseño robusto
AO_L8
8 corridas experimentales
Estudio de 2 a 7 factores en 2 niveles c/u
Estudiando 7 factores es un diseño factorial fraccionado
Estudiando 2 factores es un diseño factorial completo 22 con 2 réplicas
Ejemplo
Arreglo interno L8 (Factores controlables)
Columnas asignadas consecutivamente en vez de lo recomendado
Arreglo externo L4 (Factores de ruido)
Arreglos ortogonales de uso frecuente
...Arreglos ortogonales de uso frecuente
Diseño de parámetros
Útil par determinar condiciones de operación robustas a uno o varios factores de ruido
Factores controlables (arreglo interno)
Factores de ruido (arreglo externo)
Razón señal/ruido
Mide la robustez
Se calcula en cada combinación de factores controlables
Se analiza com cualquier variable de respuesta
Siempre se busca maximizarlo
Arreglo interno L8 y arreglo externo L9
Razones para diferentes tipos de variables de respuesta
Optimización en dos pasos
Se determinan factores controlables con efecto sobre la razón S/R
Análisis para la media Ŷ
viernes, 6 de marzo de 2009
cero defectos
Cero Defectos
Philip B. Crosby nació en West Virginia en 1926. Se graduó en la Western Reserve University. Trabajó para la Martin Marietta de 1957 a 1965, también trabajo durante 14 años en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde llegó a ser vicepresidente de calidad. En 1979 fundó la compañía Philip B. Crosby Associates en Florida, y en 1991 Career IV, Inc.
En los años setenta propuso un programa de 14 pasos que llamó "cero defecto" en su libro La calidad no cuesta (1979) el cual vendió un millón de copias. Adicionalmente, Crosby presenta libros como “Calidad sin lagrimas” y “La vacuna de calidad (1984)” Prescripción para la salud corporativa (1988), que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organización de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este análisis por su efecto en la industria estadounidense a través de su vasta gama de publicaciones y su intervención como asesor de la misma durante los últimos 40 años, aproximadamente.
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
a) Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia.
Crosby afirma que es importante establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y son férreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de conformidad es la ausencia de la calidad, los problemas de la calidad se convierten en la variación de los resultados. Por lo tanto la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no los requisitos
b) No existen los llamados problemas de calidad.
Aquellas personas o departamentos que ocasionaron los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño etc. En otras palabras la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y por consiguiente la responsabilidad de esos problemas recae en esas áreas. El departamento de la calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
c) La economía de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que implican el no hacer bien las cosas desde la primera vez.
d) La única medida de desempeño de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby señalo que la mayoría de las empresas invierten en costos de calidad de 15% a 20% de las ventas brutas. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5% de las ventas, sobretodo en categorías de prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todo el costo de una mala calidad. La información sobre los costos es útil para atraer la atención de la administración hacia los problemas para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de los logros.
LA NORMA CERO DEFECTOS
Es una norma de desempeño. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto limite en que cometer errores ya no es tolerable. Además la mayoría de los errores humanos se deben más a la falta de atención que ala falta de conocimiento. Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente constante por realizar su trabajo bien desde la primera vez, daría un gran paso hacia la disminución y/o eliminación de perdidas por reprocesos desperdicios y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "Prescripción para la Salud Corporativa":
v Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
v Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
v Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
v Planear la administración del cambio.
v Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:
Ø Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
Ø Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Ø Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Ø Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Ø Políticas. Definir políticas de calidad claras.
CRITICAS
A pesar de ser una norma mundialmente aceptada hoy en día, también tuvo sus detractores. Deming y Josep Juran señalaban que era inútil exhortar a un obrero a producir la perfección, debido a que la mayoría de las imperfecciones se deben a los sistemas de manufactura mal diseñados que están más allá del control de los trabajadores.
En cuanto a Crosby Xerox además de Deming y Juran señalan que es un experto en relaciones publicas y en la motivación gerencial pero sus enseñanzas no son muy útiles para los ingenieros y para la gente que trabaja en los laboratorios y le falta química a su enseñanza de los métodos para lograr la calidad.
A pesar de ello Digital equipament Chrysler, IBM Johson and Johnson y AT&T han invertido en que sus gerentes cursen el Colegio de Calidad de Crosby el cual se encuentra en Troy Michigan. Además hay también en Europa, Japón y México.
Philip B. Crosby nació en West Virginia en 1926. Se graduó en la Western Reserve University. Trabajó para la Martin Marietta de 1957 a 1965, también trabajo durante 14 años en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde llegó a ser vicepresidente de calidad. En 1979 fundó la compañía Philip B. Crosby Associates en Florida, y en 1991 Career IV, Inc.
En los años setenta propuso un programa de 14 pasos que llamó "cero defecto" en su libro La calidad no cuesta (1979) el cual vendió un millón de copias. Adicionalmente, Crosby presenta libros como “Calidad sin lagrimas” y “La vacuna de calidad (1984)” Prescripción para la salud corporativa (1988), que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organización de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este análisis por su efecto en la industria estadounidense a través de su vasta gama de publicaciones y su intervención como asesor de la misma durante los últimos 40 años, aproximadamente.
Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
a) Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia.
Crosby afirma que es importante establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos actúan como dispositivos de la comunicación y son férreos; una vez establecidos, se deben tomar medidas para determinar su conformidad. La falta de conformidad es la ausencia de la calidad, los problemas de la calidad se convierten en la variación de los resultados. Por lo tanto la calidad se juzga solo con base en si se cumplieron o no los requisitos
b) No existen los llamados problemas de calidad.
Aquellas personas o departamentos que ocasionaron los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseño etc. En otras palabras la calidad se origina en las áreas operativas y no en el departamento de calidad y por consiguiente la responsabilidad de esos problemas recae en esas áreas. El departamento de la calidad debe medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el desarrollo de una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
c) La economía de la calidad no existe, siempre es mas barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las acciones que implican el no hacer bien las cosas desde la primera vez.
d) La única medida de desempeño de la calidad es el precio del incumplimiento.
Crosby señalo que la mayoría de las empresas invierten en costos de calidad de 15% a 20% de las ventas brutas. Una empresa con un programa de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5% de las ventas, sobretodo en categorías de prevención y evaluación. El programa de Crosby requiere medir y hacer del conocimiento de todo el costo de una mala calidad. La información sobre los costos es útil para atraer la atención de la administración hacia los problemas para seleccionar las oportunidades de emprender una acción correctiva y registrar la mejora de la calidad a través del tiempo. Estos datos ofrecen una prueba visible de la mejora y el reconocimiento de los logros.
LA NORMA CERO DEFECTOS
Es una norma de desempeño. Su lema es hacer bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en evitar los defectos más que detectarlos y corregirlos.
Es cierto que no siempre se pueden evitar los errores, errar es humano, pero cierto limite en que cometer errores ya no es tolerable. Además la mayoría de los errores humanos se deben más a la falta de atención que ala falta de conocimiento. Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo consiente constante por realizar su trabajo bien desde la primera vez, daría un gran paso hacia la disminución y/o eliminación de perdidas por reprocesos desperdicios y reparaciones que aumentan los costos y reducen las oportunidades individuales.
Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "Prescripción para la Salud Corporativa":
v Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
v Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
v Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
v Planear la administración del cambio.
v Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.
Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes:
Ø Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes.
Ø Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía.
Ø Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.
Ø Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.
Ø Políticas. Definir políticas de calidad claras.
CRITICAS
A pesar de ser una norma mundialmente aceptada hoy en día, también tuvo sus detractores. Deming y Josep Juran señalaban que era inútil exhortar a un obrero a producir la perfección, debido a que la mayoría de las imperfecciones se deben a los sistemas de manufactura mal diseñados que están más allá del control de los trabajadores.
En cuanto a Crosby Xerox además de Deming y Juran señalan que es un experto en relaciones publicas y en la motivación gerencial pero sus enseñanzas no son muy útiles para los ingenieros y para la gente que trabaja en los laboratorios y le falta química a su enseñanza de los métodos para lograr la calidad.
A pesar de ello Digital equipament Chrysler, IBM Johson and Johnson y AT&T han invertido en que sus gerentes cursen el Colegio de Calidad de Crosby el cual se encuentra en Troy Michigan. Además hay también en Europa, Japón y México.
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